200多年前，著名经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包（IT
Outsourcing），正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。相关研究显示，IT外包服务使企业平均节省9%的成本，而IT服务能力与质量却提升15%。
目前，美国超过60%的企业利用IT外包服务管理自己的IT资源；国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念，但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包？IT外包有哪些风险？
IT外包的四个层次
根据IT外包业务的不同，IT外包可分为四个层次：
第一层是将最基本而成熟的业务，如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司，将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司，IT部门仍保留对内部应用系统（如ERP、CRM等）的管理与控制、IT规划、IT产品采购等业务。由于这种外包形式相对简单、成熟，多数跨国公司在华业务都采用这种方式。
第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP（Application
Service
Provider），需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解；但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商；而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。
第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。
第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢！
IT外包的“三项基本原则”
IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。
“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，管理学大师彼得·德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。
总的说来，IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包;
二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干；但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去；三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包；而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。
1995年，中国中信集团刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护等全外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了。
不得不面对的两大难题
概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。
IT外包虽能降低成本、提高服务质量等；但选择IT外包，CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密，政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去？前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控股的公司，中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的保密协议，严格规定了保密的范围、内容、时间等；同时，还要求民航中天必须选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。
其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说，在IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才能签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。
此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。
必须有一个懂行的CIO
企业可根据自身条件，只把软件开发、系统维护等业务外包，也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理；更重要的是，必须有个非常懂业务和IT的CIO。一方面，制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成；另一方面，IT外包服务商毕竟是“外人”，CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理李纯坚说，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用；李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了，就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。
IT外包服务（又称为IT资源外包（IT
Outsourcing）服务）并不是一个什么新潮概念。事实上，已经有60％的美国企业正借助专业的IT外包服务迅速扩展自身的业务。在国内，虽然几乎100％的CIO都表示能够接受IT外包服务，但事实上仅有不到1％的企业达成与IT外包合作的战略意向。市场需求的急剧膨胀和销售状况的持续低迷形成强烈的反差。这不禁让人疑惑，中国的IT外包服务市场怎么了？
IT外包，做自己最擅长的事情
当企业信息化的潮流汹涌来袭之时，许许多多的传统企业试图借助信息系统的力量，通过管理流程的效率提高，进而使它的产品和服务渗透到全球的每一个角落。当时的IT服务大多是立足于高端的IT整合技术及策略服务，完成了系统信息化的传统企业不得不消耗大量的人力和财力去支持企业的IT运营资源的维护和管理工作。有企业估算过，要想今后运营好，需要维护的工程甚至远远超过购买一套系统和自己的服务能力。
举个简单的例子：IT部门人员对系统进行运营管理，不仅要负责公司内部网络的支持，还要保证网站服务器、网络接入、系统及网络安全等。这些还只是对系统维护的要求，对于一些应用中出现的问题，IT人员更是难以应付。面对信息技术的广泛性、复杂性，其企业自身网络的狭隘性却难以留住一流的IT技术人才，不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作。
为了做好最擅长的工作，巩固自身的核心竞争力，IT资源外包服务此时被当作一项独立的业务被关注起来，国内IT外包服务市场也自此起步。
服务缺陷制约IT外包规模
虽然IT外包业务在国外已经被广泛应用，并作为强化企业核心竞争力的重要手段得到了普遍认同。但该业务在国内的发展却一路坎坷。作为国内著名的IT及电信增值服务提供商，首创网络副总裁金宇指出，IT外包市场的发展，越来越受到三大缺陷的制约——
首先是国内大型传统企业的体制往往并不支持外包这种模式，尽管它们从管理上和效率上都十分需要专业公司的服务，比如信息化较早的银行等领域。稚嫩的IT外包服务市场当时也无法组织一支非常专业化的队伍，所提供的外包服务远远不能满足这类企业的需求。反而是一批中小企业，成为初期外包服务市场的第一批客户，因为其经营规模小，专业人才有限，没必要建很大的数据中心，花费更多资金在
IT方面，而IT外包恰恰是最经济最有效的选择模式。
其次，由于IT外包服务市场挖掘不够深，它所能带来的利润也较薄，并未引起实力型IT企业的关注，最初“瞄上”这块市场的公司规模都不大，但都自我标榜成一个运营卫士的形象，承诺的业务范围从系统运营、应用系统设计/开发和维护到系统集成、信息技术顾问系统运营等等，但事实上它受技术、资金实力的影响，信誉有限。
最后，外包能否帮助客户降低成本，并提高竞争力，没有形成一个合理的行业规范，更没有政策依据，这就极大地限制了IT外包服务市场的进一步成熟和发展。
随着企业信息化进程的不断推进，IT外包的需求正不断膨胀，然而这块不规范的服务市场的确让企业放心不下走“外包”这条路。于是巨大的市场需求和较低的满意程度之间形成了强大反差，使得国内的IT外包服务市场越来越象一个巨形的、夸张的剪刀。它的格局无疑是畸形的，亟待改善的。
厚积薄发，首创网络为传统企业换个活法
为了打消用户对服务质量的疑虑，首创网络在服务的专业化、量化管理方面做了大量的工作，在接入、IDC两项基础业务上相继开展了VPN、VOIP、网络安全、IT外包服务等多项增值服务，目前已形成了非常完整的配套业务体系，严格、规范的外包服务管理，拥有即时、准确的服务质量监控体系。特别是在国内首家推出的自有服务品牌“紫衣天使”，目前已成为知名品牌。
而在IT外包领域，首创网络更形成了一套自己成熟的服务模式，可以根据客户的不同需求分成三种服务类型。一是IT资源整体外包，为企业提供全套的IT系统建设、选型、规划、采购、改造、实施、运维、咨询的整体服务，适用于不想成立IT部门或雇用IT工程师，并迫切希望降低运营成本的公司；二是内部IT技术外包服务，为企业现有的IT系统提供运维及技术支持服务，适用于已有IT环境，想实现规范化管理，并充分利用现有IT系统发挥更大价值并降低成本的公司；三是IT项目实施外包，为企业提供定制的系统集成，设备采购、系统建设、技术培训等项目实施服务，适用于在实施某IT方案时，现有能力不足或花费较大，希望专业外包公司代为实施的公司。这三种服务基本上能满足大部分客户的需求，大大地丰富了IT外包服务的范围，提高了对传统IT管理的支持力度，也有助于激活整个IT外包服务市场。
在IT外包服务方面，首创网络积累了教育、媒体信息、外事机构、商业、医疗咨询等行业的丰富服务经验，真正做到能使企业放手其非专业运营方面的工作、集中全力发展核心业务，更有利于企业在不断发展的业务和技术环境中重新定位。
凭借“紫衣天使”的强大、完善的服务体系，首创网络已经成功地为联合国粮食及农业组织（FAO）驻华代表处提供全套的IT外包服务，大大降低了FAO驻华代表处的IT运营成本，提高了工作效率。
结束语
IT外包服务市场正在培育和成长之中，当它的面纱被掀起，当越来越多的大型IT企业继续挖掘它的深度和广度，国内的传统行业将会“换一种活儿法”，真正体验到它的魅力，体验到一种新型的、规范的、简单的IT系统管理方式。
